1978年至2018年的40年間，中國GDP年均增速8%，遠(yuǎn)超歐美的1.7%，也遠(yuǎn)超同為發(fā)展中國家的印度（4%）。其中最顯著的差別就是投資占GDP總額的比例——中國為42%，印度34%，美國只有21%（1997~2017年數(shù)據(jù)）。

　　答案是不行，在GDP的平衡式里，“凈出口（即貿(mào)易順差）= 儲(chǔ)蓄 投資”。中國是因?yàn)閮?chǔ)蓄率高，投資才能占GPD的42%；如果像希臘這樣低儲(chǔ)蓄、中等投資規(guī)模，都會(huì)累計(jì)產(chǎn)生巨額貿(mào)易逆差、巨額財(cái)政赤字，更不能指望做高投資了。

　　與美國相比，在2015年之前的20年是中國軟件行業(yè)缺失的20年。起步晚、產(chǎn)品弱、中高端市場被ORACLE、SAP、微軟占領(lǐng)，沒有形成多少產(chǎn)品、技術(shù)、人才和資本上的積累。2015年“SaaS元年”以來，幾百億砸下來，終于看到一些起色。我們需要的是“高投入—優(yōu)秀產(chǎn)品—激發(fā)高需求—營收高增長—繼續(xù)高投入“的循環(huán)。

　　大家都知道，中國的“企業(yè)軟件”支出占GDP的比例還達(dá)不到全球平均水平（根據(jù)Gartner、國家統(tǒng)計(jì)局 2019年數(shù)據(jù)）。但軟件占比低，是軟件生產(chǎn)力不足，而非無需求。說白了，沒有優(yōu)秀的產(chǎn)品，就沒有高需求。

　　首先，2020年綿延不斷的疫情對這一切有個(gè)突然的沖擊。疫情期間，線月份之后，國內(nèi)的疫情仍然會(huì)影響出行，我剛看了一下，今年我取消的機(jī)票有整整十張；所以線上的習(xí)慣仍然被保留 —— 開個(gè)100人的線下會(huì)，線上有幾百人看直播。

　　十年前，用戶有問題都習(xí)慣直接打400電話。隨著微信的普及，越來越多用戶轉(zhuǎn)用IM（即時(shí)通訊）咨詢問題。對用戶來說，這有兩個(gè)好處：服務(wù)端可以安排同一個(gè)人來服務(wù)，信息連貫不用每次從頭說起；中國人在社交上比較靦腆，更習(xí)慣用IM這種非即時(shí)的方式，甚至與陌生人交談時(shí)喜歡打字勝過語音。

　　我最近沒有用過火眼云或探跡的產(chǎn)品（上次用是2017年了），并不能做出直接評價(jià)。但我認(rèn)為這是未來兩年中國SaaS產(chǎn)品的重要趨勢——基于多方數(shù)據(jù)、基于更好的數(shù)字化基礎(chǔ)，提供與西方國家不同的數(shù)字化工具，這相當(dāng)于美國的“linkedIn + 郵件營銷”。而且這不限于營銷云，銷售云、服務(wù)云、行業(yè)SaaS都有這樣的機(jī)會(huì)。

　　做行業(yè)SaaS，首先要靠一個(gè)工具SaaS去占領(lǐng)市場，無論是哪一個(gè)細(xì)分市場，我們需要去做一個(gè)好的、高質(zhì)量的、客戶容易用起來的SaaS工具，去獲得一定的市場份額，得到一定的客戶數(shù)量。如果能夠成為某個(gè)領(lǐng)域的行業(yè)第一當(dāng)然是最好的，“行業(yè)第一”的市場地位會(huì)很有價(jià)值。

　　無論是巨大的餐飲、服裝等一級行業(yè)，還是小到“運(yùn)動(dòng)鞋制造”這樣小的細(xì)分行業(yè)，排在第一名和第二名的SaaS公司都會(huì)非常有價(jià)值，第三第四名的機(jī)會(huì)就很小了。我在《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（廿五）護(hù)城河在哪里？》中也講過，先切入細(xì)分市場，這是更快、也更穩(wěn)的競爭策略。（文末有原文鏈接）

　　增值業(yè)務(wù)不僅是企業(yè)的增值收入這么簡單，它還能更好地去綁定客戶。比如做集中供貨，從供應(yīng)鏈角度來服務(wù)客戶；比如用金融的方式、移動(dòng)支付的方式，去把客戶更好地粘在你的產(chǎn)品上。如果能夠進(jìn)一步地把你的客戶的客戶都粘在你的產(chǎn)品里，大家組成一個(gè)網(wǎng)，當(dāng)然就更好了。

　　SaaS系統(tǒng)是客戶業(yè)務(wù)運(yùn)作中很重要的一環(huán)，行業(yè)SaaS公司的產(chǎn)品遲早會(huì)介入到客戶的整個(gè)業(yè)務(wù)中。這時(shí)就有可能產(chǎn)生雙邊效應(yīng)，進(jìn)一步形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。比如滴滴，一邊有出租車司機(jī)和專車司機(jī)，另一邊有大量的乘車用戶。

　　當(dāng)我們通過一個(gè)SaaS工具把兩邊的市場、甚至是整個(gè)網(wǎng)絡(luò)搭建起來，就像我前一篇很熱的文章《SaaS創(chuàng)業(yè)路線）他們闖出中國SaaS 2.0》（文末有原文鏈接）提到的SRM供應(yīng)商管理系統(tǒng)一樣，它能夠把一個(gè)行業(yè)的一級、二級、三級、四級供應(yīng)商串成一張網(wǎng)。首先，它形成了一個(gè)極好的護(hù)城河；其次，透過SaaS產(chǎn)品它能更深地去介入這個(gè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造，這將是一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)。

　　通過觀察美國和中國的市場，我認(rèn)為中國的SaaS公司將會(huì)創(chuàng)造出的商業(yè)模式、或者說收費(fèi)模式、或者說為客戶帶來價(jià)值的模式，會(huì)跟美國的SaaS公司非常不同，我們的整個(gè)復(fù)雜度可能會(huì)更高，但是也會(huì)更落地、更能夠直接地幫到我們各個(gè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的改造過程。

　　當(dāng)前我們各行業(yè)里產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)很薄弱；不僅是信息化的基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，還包括整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條打通的問題?；A(chǔ)薄弱、需求更深、更難以滿足，中國SaaS公司因此反而有可能獲得更深入的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，也許5~10年后的成就會(huì)比美國SaaS公司更大。

　　為何國內(nèi)的通用型SaaS沒有像硅谷SaaS產(chǎn)品那樣爆發(fā)？除了客戶需求不一致、軟件工程基礎(chǔ)弱、產(chǎn)品力不足、全社會(huì)數(shù)字化基礎(chǔ)差之外，還有一個(gè)重要原因，就是人工還不夠貴。大家可以想象，如果工人很便宜，手工工廠就不會(huì)大規(guī)模購買機(jī)器人代替。甲級寫字樓里，996的公司也是類似的道理 —— 別以為員工加班是免費(fèi)的，其實(shí)加班費(fèi)早就包含在工資、獎(jiǎng)金或期權(quán)里了。

　　最近半年，也有不少比較傳統(tǒng)的做軟件項(xiàng)目或OP軟件的企業(yè)CEO找來，希望我給他們的SaaS化產(chǎn)品轉(zhuǎn)型提供一些建議。我的那本書《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》中有講到相關(guān)內(nèi)容；和他們幾次深度交流后，我初步總結(jié)了一下。

　　我覺得大家可以參考明源云的做法，他們的原有OP產(chǎn)品是房地產(chǎn)開發(fā)商ERP（截止2020年上半年仍占大部分營收）；2014年開始轉(zhuǎn)型SaaS，選擇了不同的場景“售樓SaaS”（云客，目前的主力SaaS產(chǎn)品），這個(gè)決策有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：

　　另一個(gè)例子是廣聯(lián)達(dá)（主產(chǎn)品是工程造價(jià)軟件及BIM），從官網(wǎng)上也能看到，他們的數(shù)字供采業(yè)務(wù)為建筑行業(yè)提供采購建筑材料與設(shè)備的信息，是開發(fā)商造價(jià)估算之后的下一個(gè)工序。這就更進(jìn)一步了，是我說的“商業(yè)SaaS”的范疇 —— 為客戶提供IT工具之外的增值服務(wù)。

　　關(guān)鍵則是負(fù)責(zé)人。如果公司規(guī)模還不大（200人以內(nèi)），建議由CEO親自帶領(lǐng)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，并把大部分時(shí)間放進(jìn)來。如果公司規(guī)模已經(jīng)較大，可以考慮找到一個(gè)非常信任的人；Ta最好來自公司內(nèi)部，這樣協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)外的資源比較有效率。

　　做長期投資，最底層的邏輯永遠(yuǎn)是要考慮價(jià)值增加速度的：我投入100元買了A公司的股票，一年價(jià)值能增加多少？也就是說，A公司一年盈利（即資產(chǎn)增加）為多少？如果能增加10元，就遠(yuǎn)超定期存款及3年期國債（4%）。但其經(jīng)營的不確定性（風(fēng)險(xiǎn)）要高很多 —— 也許下個(gè)季度該公司的經(jīng)營可能遇到新困難、營收及利潤會(huì)發(fā)生下降；但也可能增長很好，利潤大幅上升，股票價(jià)值就會(huì)大幅增長。

　　截止2020年12月31日，道瓊斯、中國上證A股、中國深證A股、港股恒生指數(shù)平均PE（市盈率）分別為：27.7、16.61、34.51、12.58，而納斯達(dá)克、中國中小板、創(chuàng)業(yè)板的平均PE分別為：37.0、35.82、64.91

　　直觀上也不難理解，一個(gè)SaaS公司如果今年做了1億新購收入；第2年續(xù)費(fèi)率105%（包括增加坐席數(shù)、也包括交叉銷售新模塊，減去流失客戶的應(yīng)續(xù)金額）就很低成本地獲得1.05億的收入（這部分的成本率約為20~30%，毛利很高）；如果新購部分還有30%的增速、帶來1.3億的新客戶收入，總體就有2.35億營收。這個(gè)增速是很驚人的。后續(xù)年份繼續(xù)這樣增長，續(xù)費(fèi)部分既穩(wěn)定、毛利率又很高，這樣的公司股票收益自然可觀。

　　從歷史上看，投資市場理解PS估值需要不短的時(shí)間。在美國，先接受PS估值方式的是一級股權(quán)投資市場上的VC（風(fēng)險(xiǎn)投資）和PE（私募股權(quán)投資）；美國二級市場上散戶很少，基金經(jīng)理們都是專業(yè)投資人，理解SaaS模式也有個(gè)過程。

　　在中國，VC和PE從2014年開始就逐漸接受PS估值；雖然2015年號(hào)稱SaaS元年，但2017~2019年我相信幾乎所有的VC/PE對中國的SaaS模式是否能走通都產(chǎn)生了疑慮。在2020年，隨著美國SaaS公司的PS再次突飛猛進(jìn)（是有一定業(yè)績支撐的），中國股民也開始接受PS估值。

　　實(shí)際上，中國這么大、有創(chuàng)業(yè)之心的人這么多，我們業(yè)內(nèi)有句話：任何一個(gè)新的產(chǎn)品方向，全國都有20個(gè)團(tuán)隊(duì)正在做。只不過大家都還沒宣傳，互相看不到而已。我就偶然會(huì)遇到兩批天南地北的創(chuàng)業(yè)者和我說幾乎相同的新創(chuàng)意（當(dāng)然從職業(yè)操守來說我不會(huì)串雙方的信息）。

　　觀其原因，首先是產(chǎn)品好，能用新方法解決客戶的老痛點(diǎn)；其次是公司的業(yè)務(wù)管理很成熟 —— 從高管到主管，目標(biāo)管理、商機(jī)預(yù)測、引領(lǐng)性指標(biāo)、人的激勵(lì)，各方面都有一套方法。我自己跟著一起開會(huì)都覺得長見識(shí)，沒見哪家SaaS公司能達(dá)到這個(gè)水準(zhǔn)的。

　　一個(gè)是對打造標(biāo)準(zhǔn)銷售打法的建議和堅(jiān)持。如果沒有一套從獲客到成交的SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，Standard Operating Procedure），只靠優(yōu)秀銷售代表的個(gè)人能力，團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)無法成功復(fù)制。做出高質(zhì)量的SOP很難，但只要寫出第一稿的文字，就有了不斷改進(jìn)的基礎(chǔ)。

　　另一個(gè)幫助是推動(dòng)深度使用CRM。后面幾個(gè)月明顯看到，我們在開周會(huì)的過程中，通過CRM及運(yùn)營系統(tǒng)的其他數(shù)據(jù)，很容易抓到堵點(diǎn)、很容易發(fā)現(xiàn)某個(gè)團(tuán)隊(duì)蓄客或轉(zhuǎn)化率方面的問題，也容易發(fā)現(xiàn)某個(gè)個(gè)人的能力及工作態(tài)度問題。這些對業(yè)務(wù)管理有深遠(yuǎn)影響。

　　很多SaaS公司的銷售體系都會(huì)使用高提成、PK賽、銷冠發(fā)iPhone等強(qiáng)激勵(lì)手段，這并沒有錯(cuò)。但要注意兩點(diǎn)：第一，注意保持純粹的價(jià)值觀，以客戶為中心，而非以業(yè)績?yōu)橹行牡牟粨袷侄危坏诙?，?qiáng)激勵(lì)需要配套強(qiáng)管控。

　　在2015年初，我所在的創(chuàng)業(yè)公司幾乎同時(shí)開了上海、杭州、廣州、深圳4個(gè)分公司，這些總經(jīng)理及其小班子基本都是2014年在北京總部直銷部門干過6~12個(gè)月的。從銷售打法SOP，到招聘、培訓(xùn)、日常業(yè)務(wù)管理、激勵(lì)方法、團(tuán)隊(duì)運(yùn)營手段，以及文化底蘊(yùn)，全都有標(biāo)準(zhǔn)套路。這樣的團(tuán)隊(duì)到崗當(dāng)月就能招聘到大團(tuán)隊(duì)，次月就能出高業(yè)績（成交周期4~6周）。

　　我有個(gè)同學(xué)是海底撈高管，他們也面臨同樣的問題要解決：擴(kuò)大營收要靠開分店，開分店最缺店長。以往每個(gè)店是一個(gè)店長、一個(gè)副店長；副店長成熟了，就出來自己開分店。可這樣太慢??！所以后來改了店內(nèi)管理架構(gòu)，一個(gè)店長帶著3個(gè)副手，分別負(fù)責(zé)餐廳的前、中、后三個(gè)管理崗位，而且還進(jìn)行輪換，這樣培養(yǎng)人才的速度就快多了。

　　此外，本系列文章上一篇《(107）銷售體系薪酬獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)案例》也提到：主管級設(shè)計(jì)收入，應(yīng)明顯高出基層崗位，這是為了吸引人才晉升。同樣的，總監(jiān)的年設(shè)計(jì)收入要明顯高于主管、總經(jīng)理要明顯高于總監(jiān)，以此類推。感興趣讀者可在文末找到原文鏈接。

　　從被動(dòng)的熱線客服轉(zhuǎn)到SaaS公司定義的客戶成功，是巨大的不同。從崗位目標(biāo)、工作方式、組織激勵(lì)、業(yè)務(wù)運(yùn)營都沒有多少類似之處。有的SaaS公司把客戶成功部與實(shí)施部放在一起，也運(yùn)行得很順暢，這說明實(shí)施顧問更適合轉(zhuǎn)型做CSM（當(dāng)然，也不排除學(xué)習(xí)能力很好的熱線同事可以轉(zhuǎn)型得很成功）。

　　很多企業(yè)到這時(shí)候才發(fā)現(xiàn)：公司缺乏業(yè)務(wù)規(guī)劃及組織發(fā)展規(guī)劃能力；業(yè)務(wù)決策流程、還是以CEO為中心臨時(shí)決策；VP們沒有系統(tǒng)思考能力也沒有得到上級的信任根本不敢創(chuàng)新；執(zhí)行公司策略的過程中，中層干部不敢向上爭取、只會(huì)拼命壓制下面同事的意見最終造成強(qiáng)烈反彈